Il sense of purpose del leader 4.0

Le traiettorie evolutive in ambito tecnologico stanno mutando in modo radicale i paradigmi legati all'attività lavorativa. Il report Future of Jobs, pubblicato dal World Economic Forum (2018), mette in luce come artificial intelligence e automazione stiano mettendo in discussione l'equilibrio tra lavoratore e tecnologia. Basti pensare che secondo questo rapporto, l'evoluzione tecnologica comporterà entro il 2022 una obsolescenza del 42% delle competenze attualmente in essere per lasciare spazio ad una domanda di competenze più orientate al pensiero critico, all'ascolto attivo e alla capacità di apprendimento continuo.
L'evoluzione delle competenze riflette la necessità di innovare e affrontare problemi sempre più complessi facendo leva sulla capacità di mettere a fattor comune esperienze e competenze differenziate.

Prendiamo per esempio il caso di EpiBone, un'azienda nel campo dell'ingegneria biomedica che si focalizza su problemi complessi e a grande impatto quali la ricostruzione ossea. La Ceo di EpiBone, Nina Tandon, ha spiegato come l'azienda operi alla frontiera della ricostruzione ossea: «Dal paziente prendiamo solo due cose: una scansione tridimensionale dell'osso e un campione di cellule. Usiamo poi queste cellule per costruire un osso vivente e lo modelliamo sulla base di quanto emerso dalla scansione tridimensionale. Dopo tre settimane abbiamo un osso che può essere impiantato nel corpo del paziente». Per arrivare a un tale livello di innovazione, EpiBone si avvale di team altamente differenziati, composti da scienziati, ingegneri, medici e imprenditori che però hanno in comune una grande capacità di condividere conoscenza per raggiungere un obiettivo condiviso.
EpiBone rappresenta solo un esempio, ma è ormai chiaro che di fronte all'imperativo di evoluzione delle competenze, non è possibile ignorare la necessità di un ripensamento del ruolo del leader e della sua capacità di guidare il proprio team.
In situazioni in cui vi è la necessità di gestire problemi complessi che richiedono un alto potenziale innovativo, il leader è chiamato a spostare il suo baricentro dall'attività di coordinamento e di armonizzazione ad un intervento più mirato a rendere chiaro l'impatto e attraente il fine dell'attività del team. Il leader non è più il direttore d'orchestra, ma è colui che riesce a trasmettere l'importanza di una orchestra per stimolare la passione in coloro che ascoltano. Vi invito a guardare il TED-talk di Benjamin Zander, direttore della Boston Philharmonic Orchestra, che in 20 minuti dimostra la potenza del cambiamento che può essere insita nella musica classica, senza citare statistiche e suonando solo qualche nota. La questione non è più come lo facciamo ma è perché lo facciamo.

La necessità di un cambio di prospettiva è corroborato anche dai dati di una ricerca che è stata recentemente condotta in collaborazione con Georgia State University, che ha evidenziato come la capacità del leader di fornire sense of purpose stimoli un atteggiamento più orientato alla sperimentazione e meno all'esecuzione, attivando quindi una spinta all'innovazione.
Un leader che lavora sulla comunicazione e condivisione dell'impatto e del fine dell'attività del team aiuta i propri collaboratori a sviluppare energie e volontà per andare oltre l'ultimo miglio, per dare quello sforzo in più che fa la differenza. Un esempio può essere quello di Sammie, impiegata presso un corriere espresso in Florida. La domenica mattina il telefono di Sammie squilla, lei è a casa per il weekend, e le viene chiesto di reindirizzare un pacco da consegnare presso l'ospedale di Tampa per la consegna del lunedì. Il pacco conteneva materiale per un'operazione chirurgica particolarmente delicata che si sarebbe tenuta il lunedì. A Sammie sarebbe bastato reindirizzare il pacco, ma sapendo l'importanza del contenuto, prese la sua auto e si mise in viaggio. Dopo un'intera giornata passata sulle strade della Florida (vi risparmio le peripezie) consegnò il pacco direttamente agli infermieri. A consegna effettuata, Sammie tornò a casa. Ormai era tardi, e il weekend era praticamente finito. Non ci è dato saperlo, ma possiamo immaginare che Sammie sia arrivata a casa stanca, ma soddisfatta di quello che aveva fatto: era andata oltre il suo ruolo per un fine più grande.
C'è però un confine che il leader non deve valicare nello stimolare questo tipo di comportamenti, che è quello della responsabilità nei confronti delle persone che gestisce. Attivare una visione orientata allo scopo delle proprie attività e stimolare la volontà di andare oltre sono fonte di soddisfazione per i membri di un team, ma allo stesso tempo richiedono un investimento notevole di energie cognitive ed emotive da parte delle persone. Tale dispendio non deve essere ignorato dal leader, che con equilibrio non deve permettere che tali sforzi si trasformino in situazioni di stress eccessivo e malessere delle persone che coordina.

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