L'equilibrio si ottiene alleandosi. O acquisendo

Una sfida manageriale consiste nel garantire che un'azienda sia allo stesso tempo innovativa ed efficiente, nonostante i trade-off tra l'esplorazione di nuove conoscenze e lo sfruttamento delle conoscenze esistenti. Le imprese dispongono di risorse limitate e le pratiche associate a tali attività sono diverse.
Fino a poco tempo fa, si riteneva che le aziende dovessero essere ambidestre, cioè esplorare e sfruttare contemporaneamente. Tuttavia, un'indagine Bcg ha rivelato che il 90% delle imprese non riescono a esserlo. L'approccio di separazione organizzativa suggerisce che le aziende possono esplorare e sfruttare contemporaneamente, separando l'unità organizzativa esploratrice dall'unità di sfruttamento. I manager dovrebbero poi integrare queste attività e garantire che le conoscenze fluiscano dall'unità esplorativa a quella di sfruttamento. La maggior parte delle imprese, tuttavia, ha difficoltà ad attuare questa soluzione. Un altro approccio è quello di bilanciare l'esplorazione e lo sfruttamento all'interno di una singola unità organizzativa, coltivando disciplina, sostegno e fiducia.

In tali condizioni, i dipendenti possono impegnarsi sia nell'esplorazione che nello sfruttamento. La sfida, in questo caso, riguarda i vincoli cognitivi. Non sempre i dipendenti riescono a essere sia innovativi sia produttivi. Anche i più talentuosi hanno una capacità d'attenzione limitata e non riescono a fare le due cose allo stesso tempo.
Un terzo approccio richiede una separazione temporale, attraverso la quale un'azienda passa da esplorazione a sfruttamento. La sfida consiste nel coordinare le transizioni tra esplorazione e sfruttamento, che sono lunghe e complesse. Durante i periodi di transizione l'azienda svolge entrambe le attività, per esempio perché progetta un nuovo prodotto mentre quello precedente viene portato sul mercato.
Nella mia ricerca, ho identificato un nuovo approccio per bilanciare esplorazione e sfruttamento, che permette a un'azienda di specializzarsi in una sola attività, mentre l'altra viene svolta attraverso alleanze o acquisizioni. La maggior parte delle aziende esplora e sfrutta attraverso molteplici modalità, comprese l'organizzazione interna, le alleanze e le acquisizioni. Ho analizzato 190 società di software, tracciando tutti i loro prodotti, alleanze e acquisizioni in 12 anni. Ho scoperto che le aziende che tentano di esplorare e sfruttare utilizzando la stessa modalità, come l'organizzazione interna o le acquisizioni, subiscono un calo delle prestazioni, soprattutto perché queste attività implicano procedure organizzative contraddittorie. Lo sfruttamento facilita la coerenza, la stabilità e il controllo, mentre l'esplorazione implica sperimentazione, flessibilità e rischi. Svolgere entrambe le attività nella stessa modalità crea tensioni e problemi di coordinamento. Inoltre, i manager non possono mobilitare risorse o riassegnare personale a tutte queste attività. Un esempio in tal senso è la decisione della Delta Airlines di porre fine al servizio Song, che doveva competere con i vettori low-cost nei voli da punto a punto. Delta scoprì che l'esplorazione di questo nuovo servizio era in conflitto con il suo servizio tradizionale e che poteva guadagnare di più evitando l'esplorazione e utilizzando gli aerei Delta Song sulle sue rotte regolari.

Recenti evidenze suggeriscono che, quando un'impresa esplora in una modalità mentre sfrutta in un'altra, può godere di entrambi i benefici. Tale azienda può superare la tensione tra routine in conflitto tra loro, coltivare un ambiente di apprendimento coerente e promuovere la specializzazione sia nell'esplorazione che nello sfruttamento. In ogni modalità l'azienda può investire in un'attività senza condividere risorse con l'altra e seguire procedure coerenti. Per esempio, quando P&G ha registrato un calo di performance nel 2000, il suo Ceo, Alan Lafley, ha abbandonato la tradizione di innovazione interna e ha optato per l'innovazione esterna con acquisizioni e alleanze, sfruttando le infrastrutture di marketing e produzione per lo sfruttamento. L'approccio Connect and Develop di P&G si basava sulla sua capacità di riconoscere le tendenze dei consumatori e di cercare soluzioni esterne per soddisfare le esigenze dei clienti. Invece di internalizzare le conoscenze, P&G ha optato per le acquisizioni, come SpinBrush, e le joint venture, come Precision Diagnostics. Nel 2006, molti dei prodotti di P&G provenivano da contributi esterni, che hanno aumentato la produttività, ridotto i costi e raddoppiato il suo valore in borsa. La mia ricerca mostra che la soluzione migliore è fare leva su alleanze e acquisizioni per l'esplorazione e concentrare l'organizzazione interna sullo sfruttamento. Il mantenimento dell'innovazione e dell'efficienza rappresenta una sfida e i manager dovrebbero considerare approcci alternativi per raggiungere entrambi gli obiettivi.