La complementarita' fa bene all'innovazione

Gli impiegati nelle organizzazioni sono simultaneamente parti di mondi diversi a seconda delle lenti usate per analizzare e studiare i loro comportamenti e la capacità di raggiungere obiettivi specifici. Da un lato, c'è il mondo dell'organizzazione formale, l'azienda come è rappresentata nell'organigramma. Dall'altro lato, c'è la cosiddetta azienda dietro l'organigramma, che è data dalle relazioni informali attraverso le quali gli individui condividono conoscenze e informazioni tra di loro anche se, da un punto di vista formale, non devono farlo. In passato, gli studiosi di organizzazioni hanno offerto argomenti a sostegno del primato dell'organizzazione formale sminuendo o ignorando l'organizzazione informale, mentre altri studiosi hanno offerto argomenti e prove a sostegno del primato dell'organizzazione informale sminuendo o ignorando quella formale.

In uno studio recente, io e i miei coautori offriamo una visione equilibrata di ciò che guida la capacità degli individui di generare innovazioni, sostenendo l'importanza di occupare sia formalmente che informalmente posizioni centrali nell'organizzazione. In particolare abbiamo osservato che gli individui posizionati al centro della rete informale di condivisione della conoscenza intra-organizzativa che contemporaneamente appartenevano anche ai laboratori di R&S più prominenti e influenti nell'organizzazione, avevano la più alta produttività innovativa, misurata come numero di sviluppi e miglioramenti di prodotto che riuscivano a ottenere. Questo è stato possibile grazie alla legittimità e all'accesso a risorse preziose offerte dall'affiliazione con il laboratorio prominente, così come il sostegno sociale offerto dalla posizione centrale nella rete informale. Oltre a ciò, abbiamo anche osservato che questa maggiore capacità di sviluppare innovazioni era condizionata da come questi inventori (centrali sia nelle strutture formali che informali dell'organizzazione) distribuivano i loro legami all'interno della rete informale di condivisione della conoscenza. In particolare, gli impiegati "centrali/centrali" che interagivano con la periferia di tale rete tendevano a mostrare una minore produttività innovativa, mentre quelli che concentravano i loro legami di condivisione della conoscenza con i colleghi situati nel nucleo della rete informale raggiungevano una maggiore produttività innovativa.
Da un punto di vista pratico questo significa che una volta identificato un piccolo sottogruppo di individui che costituiscono il "motore" organizzativo, o nucleo nel modo in cui condividono informalmente la conoscenza l'uno con l'altro, le organizzazioni dovrebbero formalizzare questi ruoli assegnandoli a strutture organizzative prominenti (cioè le unità più centrali all'interno del flusso di lavoro organizzativo). Le unità centrali dovrebbero anche essere incoraggiate a mantenere un sistema focalizzato di relazioni di rete che gravitano intorno ad altri individui centrali, assegnando tempo e sforzo per queste relazioni, particolarmente se l'obiettivo è di aumentare la produttività innovativa attraverso le implementazioni delle innovazioni.

Questo non significa che i manager dovrebbero isolare la loro forza lavoro in reti centrali, impedendo loro di connettersi con diverse parti della rete. Piuttosto, il messaggio qui è quello di una focalizzazione relativa delle relazioni di rete per contrastare la tendenza alla dispersione eccessiva del tempo e dello sforzo di rete in connessioni distanti.
Ciò che conta nel nostro studio è il focus sulla natura della relazione tra strutture formali e informali. Piuttosto che essere alterative o sostitutive, gli effetti di queste due dimensioni sono indipendenti e si rafforzano a vicenda nel processo attraverso il quale gli individui aumentano la loro produttività innovativa. I nostri risultati mostrano che le posizioni di base formali e informali non coesistono semplicemente e operano in parallelo, ma funzionano in modo moltiplicativo. Questo significa che le posizioni di base formali e informali permettono agli individui di fare leva e mobilitare non semplicemente diversi ma complementari tipi di risorse che facilitano le attività di implementazione e maggiori risultati innovativi (cioè mobilitando risorse tangibili e legittimità e supporto sociale). Scoprire le complementarità organizzative come quella tra le strutture formali e informali è particolarmente importante in quanto si è supposto che operino per lo più in disgiunzione l'una dall'altra. Sapere come integrare e sfruttare le loro complementarità è importante per il raggiungimento di vantaggi competitivi per le aziende interessate a sviluppare innovazioni.