Risultati negativi, guadagni positivi

Che il merito debba essere premiato in azienda, anche e soprattutto per chi svolge ruoli manageriali, trova tutti d'accordo. Ma sul come farlo è necessaria qualche riflessione.

Nel 2010, un quinto dei ceo delle società del Ftse Mib ha conseguito incrementi retributivi rispetto al 2009 pur in presenza di peggioramenti nell'utile netto e tale frazione sale a quasi un terzo se si considera il peggioramento del total shareholder return. Per i cda di tali società, quelli erano i soldi che i ceo si meritavano (stock option a parte) alla luce dei risultati aziendali, ma questa situazione non sembra né appropriata nel contesto di crisi, né coerente con i frequenti richiami al merito. La questione è più generale: chi sono e come e quanto vanno remunerati i manager meritevoli, ai diversi livelli aziendali? Sul primo punto, non c'è dubbio che oggi identificare il management meritevole significa misurare i risultati aziendali in un'ottica ampia di sostenibilità e riconoscere il contributo di ciascun manager alla creazione di valore per gli stakeholder.Con riguardo al come e quanto, le esperienze più ammirate come Google, Apple, Nestlè o Walt Disney insegnano che valutare il merito del management in questo contesto più complesso significa essere esigenti senza fare compromessi, usare moderatamente gli incentivi economici, assumere esplicitamente la responsabilità dei processi di valutazione, non fermarsi ai risultati una tantum ma verificare se i processi organizzativi sono in grado di garantirne il raggiungimento anche in futuro, creare una cultura del merito associandolo all'equità percepita. Ma come iniettare logiche meritocratiche nei sistemi retributivi del management?Primo, considerando la retribuzione come un tutt'uno, nel senso che remunera il management per il ruolo che svolge, le sue competenze e i risultati di breve e lungo periodo. In pratica, però, è invalso l'approccio di separare il 'fisso' dal 'variabile'. Incoerente con logiche meritocratiche è la situazione in cui, a retribuzioni fisse ampiamente sopra la mediana di mercato si aggiungono bonus semi-fissi legati a obiettivi impegnativi ma non impossibili, con l'implicazione di aumentare ingiustificatamente le retribuzioni. Secondo, effettuando confronti con il mercato, ovvero scegliendo un peer group di riferimento per settore, business model, attrition potenziale in uscita e in entrata. Scegliere male il gruppo di confronto o posizionare acriticamente il base salary del management sopra la mediana di mercato, al fine generico di favorire la retention (come si usa dire in azienda), può indurre una spirale ingiustificata di incrementi.Terzo, rendendo i bonus meno casuali. Includere componenti variabili legate ai risultati nella retribuzione manageriale (bonus) è funzionale ad allineare gli interessi del management a quelli di azionisti e stakeholder, rendendolo compartecipe del rischio di impresa. Spesso, però, tali sistemi privilegiano il risultato rispetto al processo, orientando le azioni del management verso la forzatura di risultati spot e non verso il miglioramento dei processi per ottenere riscontri solidi nel tempo.Quarto, è bene valutare le prestazioni del management senza pregiudizi. Spesso tale processo presenta 3 distorsioni: chi valuta si crede esperto e dedica troppa poca attenzione; le valutazioni diventano una procedura burocratica che dimentica il fine (logica del merito); le valutazioni si concentrano sulla sanzione del passato e non sulle opportunità di miglioramento per il futuro. Quinto, si deve verificare la coerenza organizzativa. Riconoscere il merito è un processo complesso: non è coerente inserire nel modello di leadership aziendale l'orientamento al team e poi mantenere un differenziale retributivo di 1 a 6 tra l'amministratore delegato e la sua prima linea di manager. Delle due l'una: o il sistema retributivo è incoerente con il modello di leadership, o il modello di leadership non è caratterizzato da orientamento al team. Aspetti tecnici, ma che si traducono in credibilità organizzativa. Oggi il management ha perso parte della propria credibilità, è spesso considerato sovra pagato e immeritevole. Per modificare questa situazione è necessario che le regole divengano più stringenti, che chi valuta svolga il proprio lavoro in modo rigoroso, che i criteri e le misure colgano tutti gli aspetti delle performance aziendali anche di lungo periodo e che esista un senso di comunità e di equità diffuso a tutti i livelli.