Ricche ma dal futuro incerto, c'erano una volta le sette sorelle

Le imprese occidentali stanno perdendo terreno rispetto a quelle dei paesi emergenti e in nessun settore è così evidente come nel petrolio, con le grandi imprese integrate (Exxon Mobil, Royal Dutch Shell, Bp, Chevron, Total, Conoco Phillips ed Eni) che giocano un ruolo sempre più secondario rispetto alle National oil companies (Noc) dei governi produttori.

Dal punto di vista finanziario le grandi imprese vivono una prosperità senza precedenti. Le sette major hanno ottenuto un rendimento medio sul capitale del 24,2% negli ultimi 3 anni e il rendimento per gli azionisti ha superato in media il 20% l'anno nello stesso periodo. Exxon è la più grande impresa americana in termini di capitalizzazione di borsa, così come Bp nel Regno Unito, Total in Francia, Royal Dutch Shell in Olanda ed Eni in Italia. I 404 miliardi di dollari di ricavi di Exxon nel 2007 superano il pil di ogni paese del mondo, ad eccezione dei 25 più ricchi.

Tuttavia, al di là degli indici finanziari, la fotografia non è così rosea. Di recente, Petroleum Intelligence Weekly ha classificato le maggiori imprese petrolifere del mondo secondo i risultati operativi. Tra le prime 25, 16 sono Noc, imprese possedute in tutto o in parte dai loro governi. In termini di riserve petrolifere il contrasto è ancora più evidente. I 12 maggiori detentori di riserve petrolifere sono Noc. Exxon Mobil è 16^ con riserve pari al 4% di quelle del leader, Saudi Aramco, e l'8% di Qatar Petroleum.

Durante lo scorso anno, la debolezza strategica delle major si è fatta più evidente. Bolivia e Venezuela hanno nazionalizzato gli asset delle imprese straniere. In Russia Shell e Bp hanno ceduto il controllo dei loro giacimenti di gas a Gazprom. Nigeria, Ecuador e Kazakhstan hanno costretto le major a rinegoziare gli accordi di suddivisione della produzione. Nel Medio Oriente e in America Latina l'accesso delle major a nuove esplorazioni è stato ristretto.

Il declino è anzitutto il risultato della crescente dipendenza dei paesi occidentali dal petrolio straniero, della scarsa capacità di produzione globale a fronte di una domanda crescente e del nazionalismo risorgente in molti paesi produttori.

Ma le strategie delle major hanno dato un contributo importante alla perdita della loro posizione di vantaggio.

Per due decenni le major si sono orientate alla ricerca di valore per gli azionisti. Il risultato sono state ristrutturazioni pervasive con tagli dei costi, outsourcing e la subordinazione degli investimenti e delle spese di ricerca a valutazioni finanziarie più stringenti. Sebbene siano riuscite a contenere i costi e ad aumentare i profitti, le loro capacità tecniche si sono progressivamente erose. La leadership nella tecnologia di estrazione è passata dalle varie Exxon, Shell e Bp alle imprese di servizi, come Schlumberger, Halliburton e Baker Hughes. Nel periodo 2000-07 questi tre fornitori di servizi hanno speso in ricerca, in proporzione alle vendite, 10 volte più delle major e ciascuna di esse ha registrato più brevetti di qualsiasi major. L'outsourcing ha anche incoraggiato le major a ridurre i loro investimenti in capitale umano, causando una carenza di manodopera specializzata. Mentre molte società occidentali del settore sono state estromesse dalla Russia, Schlumberger vi impiega 14.000 persone.

L'ondata di fusioni che ha trasformato Exxon e Mobil, Bp e Amoco, Chevron e Texaco, Total, Elf, e Fina in supermajor può essere vista come un'estensione delle politiche di ristrutturazione e taglio dei costi, che le ha ulteriormente distratte dalla costruzione di un vantaggio competitivo di lungo termine.

La propensione delle maggiori imprese di un settore a perseguire identici obiettivi, anche quando la logica strategica è discutibile, fa pensare al grande potere del comportamento imitativo nei gruppi. (L'attuale crisi dei prestiti subprime con le sue conseguenze per le banche di tutto il mondo è una manifestazione dello stesso fenomeno).

In un ambiente incerto e competitivo, le imprese dovrebbero resistere alla tentazione di imitare i leader di settore, ne risulterebbero con ogni probabilità strategie inadatte e antiquate. Le strategie di successo sono costruite sulle differenze piuttosto che sulle somiglianze.

La formulazione strategica dovrebbe porre attenzione all'identità dell'impresa e alle risorse e competenze che la distinguono dai concorrenti.