Prendere decisioni nell'era digitale
Perché nell'era digitale emergono imprese superstar caratterizzate da un'iper-crescita? Perché le aziende pubbliche e manageriali si stanno eclissando a favore della proprietà concentrata, degli investitori e dell'elevata leva finanziaria? Perché i proprietari/imprenditori rimangono al timone delle imprese e continuano a gestirle anche se diventano complesse e grandi? Perché le imprese si affidano sempre più alle fusioni e acquisizioni e alla crescita esterna, riconfigurando in modo flessibile la propria base di conoscenze e i propri asset? Perché le imprese diventano sempre più centrate sul cliente e tendono a sperimentare di più?
Queste tendenze, apparentemente non correlate, hanno invece una base comune negli effetti della rivoluzione digitale sul funzionamento delle imprese. La digitalizzazione cambia la natura delle imprese, trasformando radicalmente il processo decisionale e la gestione strategica.
Come evidenziato da un recente articolo della Strategic Management Review e da un recente discussion paper del CEPR, una maggiore performance operativa è la conseguenza più evidente, ma non la più importante, della digitalizzazione. Diventa un'importante fonte di vantaggio competitivo se integrata con la capacità di esplorare meglio i mercati, profilare i clienti, cogliere le loro esigenze e progettare prodotti e servizi di conseguenza. Esistono tre condizioni complementari che possono produrre prestazioni superiori rispetto al tempo e agli sforzi cognitivi del management dedicati alle decisioni a bassa frequenza/ad alto impatto: a) l'adozione di un "approccio scientifico" al processo decisionale in condizioni di incertezza; b) l'accettazione dell'incertezza come fonte ultima di crescita economica; e c) la ridefinizione del ruolo degli imprenditori come strateghi.
La digitalizzazione e gli algoritmi appiattiscono le strutture organizzative, accorciano i cicli dei processi aziendali, modularizzano ed esternalizzano insiemi e unità di attività, sostituiscono o almeno modificano le mansioni operative e manageriali e modificano i corrispondenti requisiti di competenza. Poiché i dati, gli algoritmi, l'IA e l'apprendimento automatico consentono di digitalizzare le decisioni ad alta frequenza/basso impatto, i manager possono dedicare più tempo e attenzione alle decisioni strategiche, a bassa frequenza/alto impatto. Le differenze nella quantità e nella qualità del tempo e dell'attenzione manageriale disponibili per la strategia, insieme alle differenze nell'efficacia delle strategie, rappresentano una delle principali fonti di variazione delle prestazioni aziendali.
Quindi, dal punto di vista manageriale, l'automazione delle decisioni ad alta frequenza/basso impatto/bassa incertezza ha due potenziali implicazioni. In primo luogo, a parità di altre condizioni, libera risorse cognitive che possono essere dedicate a prendere decisioni a bassa frequenza/alta incertezza/alto impatto. In secondo luogo, poiché elimina i lavori manageriali tradizionali che non sono più necessari per prendere decisioni ad alta frequenza/bassa incertezza, genera anche nuovi lavori manageriali necessari per sostenere il processo di digitalizzazione/automazione e per prendere decisioni a bassa frequenza/alto impatto/alta incertezza.