Nel nome del diritto all'errore

La rilevanza dell'engagement nella gestione delle risorse umane di un'organizzazione non è una scoperta recente, eppure mai come oggi riscuote un grande appeal all'interno delle aziende. La digitalizzazione, portando verso un'intermediazione delle tecnologie in tutte le relazioni, ha persino reso più attuale il tema, rendendo quasi obbligatorio per ogni impresa sviluppare politiche di coinvolgimento per e con i propri dipendenti. Lo sa bene il gruppo Adecco, che oltre a incentivare queste logiche all'interno della propria holding, le applica nella ricerca e nella formazione del personale per migliaia di aziende, grandi e piccole. «A dire il vero, se si parla di engagement, non ho mai percepito un bisogno differente tra grandi aziende e Pmi», esordisce Sergio Picarelli, 50 anni, laureato in economia aziendale in Bocconi nel 1993, da 25 anni manager in The Adecco Group dove, dal prossimo gennaio, ricoprirà il ruolo di responsabile per Nord America, Uk e Irlanda delle attività di Professional Staffing. «Magari lo chiamano in modo diverso, ma è certo che tutte le aziende sono alla ricerca di un commitment migliore con i propri dipendenti. Nessuna organizzazione che voglia durare nel tempo può prescindere dalla costruzione di una rete comune di valori. Questa condivisione è quella che crea fiducia, e solo attraverso un genuino «trust» si può sviluppare un solido engagement.
Quali sono le dinamiche nelle relazioni azienda-dipendente che concorrono a questo scopo?
Innanzitutto la trasparenza nella comunicazione e il senso di responsabilità (accountability) a qualsiasi livello organizzativo. Io personalmente però ho un punto caro che è il diritto all'errore, un diritto che le aziende devono riconoscere a tutti (come conseguenza del trust). Se lo negano rischiano di ingessarsi.
Spesso l'engagement è utilizzato anche come forma di marketing interno da parte delle aziende. Quali sono invece gli elementi concreti a disposizione di un'organizzazione per dimostrare la volontà di creare davvero questo coinvolgimento?
L'aspirazione per un'organizzazione dev'essere quella di avere un ambiente di lavoro perfetto perché perdere una risorsa valida è un danno per un'azienda. È così anche all'interno di The Adecco Group: work life balance per noi è passione per il talento, ambizione, attenzione per le persone e la loro valorizzazione, un clima di collaborazione e scambio, oltre a una serie di progetti che favoriscono il benessere e la soddisfazione personali. Sono questi alcuni degli elementi che ci hanno permesso, per il quarto anno consecutivo, di essere tra le grandi aziende in cui si lavora meglio in Italia, conquistando il 5° posto nella categoria Best Workplaces Italia 2018: Large Companies.
Occorre valorizzare le competenze delle persone per mezzo di percorsi di sviluppo e rendere ogni giorno il posto di lavoro migliore attraverso progetti di smart working, flessibilità oraria, welfare, opportunità di crescita e occasioni per celebrare i successi.
Che ruolo ha la gratificazione economica nel processo di engagement?
Ci sono molte ricerche che indagano le motivazioni per le quali le persone lasciano un'azienda e quella economica non è mai tra le prime. Nella maggior parte dei casi, le persone se ne vanno perché non trovano supporto, trasparenza, chiarezza sulle prospettive di crescita, condivisione nella determinazione e nella gestione degli obiettivi da parte dei propri responsabili. È difficile che l'unica causa di uscita dall'azienda sia riconducibile alla pura questione economica. Certo. la crescita professionale e la remunerazione sono una parte importante nelle dinamiche di engagement ma sono una cura a breve termine, con effetti temporanei.
Per un'azienda è più facile fare engagement quando i conti vanno bene o quando le cose vanno male? Ma soprattutto, è più importante nel primo o nel secondo caso?
Quando le cose vanno bene è facile parlare di engagement, ma è solo quando le cose non vanno per il verso giusto che si possono vedere i risultati concreti del lavoro svolto sul tema.