Italia, il paese dei 200 family office
Il family office, ovvero la soluzione organizzativa dedicata alla gestione di patrimoni familiari rilevanti, si presenta in Italia come un crocevia articolato, affascinante ma indefinito. Se gli obiettivi e le caratteristiche sono chiari sulla carta, nella pratica è difficile definire con certezza le dimensioni concrete di questo mercato, che comunque si basa sull'interazione fra tre attori chiave: le famiglie di imprenditori, le banche e gli intermediari finanziari, il mondo delle professioni.
Il primo, la famiglia di imprenditori, si pone come attore che investe o che domanda. Nello scenario dell'investimento, in presenza di un patrimonio rilevante e di relazioni familiari complesse, la famiglia costituisce un proprio 'ufficio finanziario dedicato'. Ne segue che il sistema professionale e finanziario diventano 'fornitori qualificati'. Nel caso della domanda, la famiglia non raggiunge la massa critica sufficiente allo sviluppo di un progetto 'su misura' e cerca quindi iniziative analoghe, costituite in pool con altre famiglie di imprenditori o guidate da terzi (intermediari finanziari o professionisti). Ad oggi in Italia si annoverano fra i 150 e i 200 veicoli societari qualificabili come family office, comprendendo sim, holding finanziarie o ancora mere società di servizio professionale.
Riguardo al secondo attore, il sistema bancario italiano, la complessa partita della divisionalizzazione nelle aree corporate e private ha su di sé il pesante fardello della scelta di valorizzare o meno l'asset potenziale rappresentato dal family office. Ne possono derivare due scelte: una di indifferenza nei confronti di questo tema, con lo sviluppo di azioni commerciali distinte nell'area corporate (verso l'impresa) e nell'area private (verso la famiglia di imprenditori); oppure una spinta all'integrazione secondo una visione congiunta corporate e private, che riconosca nella famiglia di imprenditori il vero centro di espressione dei bisogni finanziari. La seconda scelta appare oggi più consona per intermediari finanziari costruiti ad hoc piuttosto che per le grandi banche che incontrano nella divisionalizzazione delle struttura una scelta, nel medio termine, irreversibile.
Il terzo aspetto, il mondo delle professioni, porta al tavolo di discussione del family office due componenti: la relazione fiduciaria e le competenze tecniche. La gestione di un sistema di valori patrimoniali e personali richiede un clima di fiducia e di cooperazione basato sulla riservatezza, la professionalità e l'etica degli affari. Ma ciò deve conciliarsi con le tematiche legali, fiscali e strategiche che rappresentano il collante di qualunque transazione finanziaria complessa e che spesso non sono pienamente possedute dagli intermediari finanziari tradizionali. In questo senso, il mondo delle professioni può portare tali requisiti al family office costituito da una o più famiglie o da un intermediario specializzato, oppure farsi esso stesso promotore di un'iniziativa che rivesta la funzione di attività multi-family.
La combinazione delle tre forze in gioco porterà a scenari differenti in cui i ruoli di cliente, di promotore e di fornitore potranno scambiarsi e mutare nel tempo. In questo senso, è utile riflettere sulle condizioni di successo del family office. In particolare, sullo sviluppo di soluzioni organizzative e produttive per gli intermediari finanziari, che rispondano alle specifiche effettive del sistema economico. In quest'ultimo caso, ancora una volta, il sistema finanziario può giocare una funzione determinante liberando quelle componenti di creatività e di innovazione che sono necessarie per confrontarsi con un tema critico quale il rapporto patrimoniale, finanziario e sociale fra la famiglia di imprenditori e l'impresa.
Non vi è dubbio peraltro che il ruolo crescente dei family office, se intesi come centro di gestione di patrimoni rilevanti, segnala un forte disagio verso il sistema finanziario e sembra evidenziare che, al di là di una determinata soglia, la capacità di offerta di private banking non sembra offrire una reale personalizzazione, centrata sui bisogni specifici della controparte.