Il peso della relazione

Nel dicembre 2001, la Enron Corporation ha chiesto la protezione dalla bancarotta in un tribunale di New York, innescando uno dei più grandi scandali aziendali nella storia degli Stati Uniti. Un tale evento accadde solo mesi dopo che analisti e investitori iniziarono a scrutare i rendiconti finanziari della Enron. In poche parole, la direzione della Enron ha ingannato i regolatori con partecipazioni fasulle e pratiche contabili fuori dalle regole. Arthur Andersen - la società di revisione contabile di Enron all'epoca e una delle cinque più grandi società di revisione e contabilità del mondo - contribuì a tale disastro non riuscendo a far stabilire e applicare al suo cliente il proprio controllo interno, e fu sciolta subito dopo.
Anche se la parola "fallimento del monitoraggio" non vi dice niente, sono sicuro che, ad un certo punto della vostra vita, avete letto o sentito parlare dello scandalo Enron e avete discusso molti altri casi simili nella vostra cerchia sociale; per esempio, la famigerata fuoriuscita di petrolio che ha coinvolto British Petroleum e il Minerals Management Service.

Tali casi rappresentano fallimenti di monitoraggio, cioè situazioni in cui gli attori incaricati di monitorare non sono riusciti a rilevare o segnalare infrazioni da parte delle aziende che stavano monitorando.
Perché qualcuno incaricato di monitorare un'azienda potrebbe fallire nel farlo? In uno studio con Brandy Aven (Carnegie Mellon University) e Lily Morse (West Virginia University), facciamo luce su questa domanda sostenendo che gli attori incaricati di monitorare, nonostante abbiano il compito di rilevare e segnalare le infrazioni, spesso non riescono a farlo date le loro potenziali sfide e preoccupazioni concorrenti. In particolare, teorizziamo che le relazioni personali tra chi deve controllare e quelli che supervisionano - che emergono naturalmente quando le persone lavorano tra loro - sono un'arma a doppio taglio per la qualità del controllo. Da un lato, quando le relazioni tra le parti si rafforzano e incorporano la fiducia, la qualità del monitoraggio migliora perché gli attori incaricati di monitorare sono in grado di acquisire informazioni critiche, assorbire conoscenze tacite e assicurarsi la cooperazione delle loro controparti, migliorando così la loro capacità di rilevare problemi ed errori. D'altra parte, queste stesse relazioni che si rafforzano possono compromettere la qualità del monitoraggio incoraggiando comportamenti indesiderati, come un pregiudizio positivo verso l'azienda monitorata, una mancanza di due diligence e una maggiore volontà di collusione.

Per riconciliare queste previsioni apparentemente divergenti sull'effetto della forza delle relazioni e della fiducia sulla qualità del monitoraggio, abbiamo proposto che la forza delle relazioni abbia un effetto non lineare sulla qualità del monitoraggio, che abbiamo operazionalizzato come le revisioni finanziarie. Le revisioni dei bilanci precedenti sono più probabili per le relazioni molto deboli o molto forti tra le parti, mentre le relazioni di forza moderata sono associate a pochi errori di monitoraggio. Le relazioni deboli mostrano scarsa fiducia, mancanza di coordinamento e ridotta condivisione delle informazioni, il che le rende suscettibili di errori di monitoraggio sotto forma di errori involontari. Quando chi deve monitorare sviluppa relazioni forti e fiduciose con i membri delle aziende, il rischio di errori involontari diminuisce, ma le aziende regolamentate possono potenzialmente trarre vantaggio dalla forza del rapporto, sia sfruttando la compiacenza di chi deve monitorare sia attraverso una vera e propria collusione che porta a errori intenzionali.
Triangolando i risultati di uno studio longitudinale sulle banche commerciali statunitensi e i loro revisori, un'indagine sui revisori contabili certificati (CPA) e una simulazione sperimentale di audit, troviamo forti prove a sostegno dei nostri argomenti. In particolare, lo studio longitudinale ha indicato che, quando una banca e una società di revisione iniziano a lavorare insieme, l'incarico inizialmente riduce i fallimenti di controllo, ma i restatement iniziano ad aumentare dopo circa 5/7 anni di relazione. Indagare i CPA e manipolare le variabili in un ambiente di laboratorio controllato ci ha aiutato a definire ulteriormente i meccanismi causali in gioco.

Questo studio offre alcune interessanti implicazioni politiche. Per esempio, suggerisce che i programmi di rotazione obbligatoria dei revisori favoriti dalle agenzie governative possono ridurre i fallimenti di revisione che derivano da comportamenti non etici alimentati da forti relazioni, mentre aumentano inavvertitamente i fallimenti di revisione in generale a causa delle sfide di coordinamento all'inizio delle relazioni di revisione. I responsabili delle politiche dovrebbero quindi progettare programmi che pesino i compromessi derivanti dalla variazione della forza relazionale.