Capaci di decidere

Decidere nel nuovo millennio non è mai un'attività banale. Dall'attentato alle Torri Gemelle del 2001 con la conseguente ondata di terrorismo, fino alla pandemia globale di Sars-Cov 2 e alla guerra scoppiata in coda all'invasione dell'Ucraina il 24 febbraio 2022, passando attraverso la crisi dei subprime del 2008 e del debito sovrano del 2011, il cosiddetto contesto «macro» dei decisori è costantemente sottoposto a shock che fondamentalmente azzerano la nostra capacità predittiva di scenari economici e geopolitici globali nell'ambito dei quali avviene il nostro decision making. Anche i più importanti think tank globali che vivono di previsioni fanno fatica a capire che cosa succederà domattina nel mondo. E, ciononostante, il mondo moderno dell'economia e della finanza ci impone di pianificare le nostre azioni nel medio-lungo termine - gli amministratori delegati delle aziende quotate sono valutati sul trimestre e quelli delle non quotate hanno gli occhi dei fondi e delle banche che li finanziano puntati su di sé.

Ma, a parte la cornice decisionale esterna, il mondo si è complicato anche a livello «micro». Le nostre istituzioni (siano esse imprese, profit o non profit, istituti governativi o ONG) si sono arricchite di sensibilità inimmaginabili fino a qualche anno fa - si pensi ai temi della diversità e della sostenibilità - e si sono sviluppate in articolazioni estremamente più complesse delle loro antenate – basti guardare agli organigrammi aziendali di oggi e alle denominazioni dei lavori che svolgiamo, spesso difficili da comprendere se ci si ferma alla semplice etichetta. La componente giuridica delle attività si è evoluta altrettanto della componente gestionale e oggi per prendere una decisione occorre consultarsi con esperti di varie discipline. Per non parlare dei grandi dati che richiedono l'impiego di data scientist diventati una risorsa preziosa e assai scarsa per tutte le aziende.

Gli esperti potranno obiettare che nei manuali di business si parla di «complessità» dagli albori degli anni Settanta. In effetti, anche il papà globale del management, Peter Drucker, richiama spesso la complessità nei suoi saggi che risultano in molti spunti attuali ancora oggi. Però, mi si consenta: il mondo è oggi diventato definitivamente complesso e richiede una prospettiva di leadership e decisionale completamente nuova.

Che fare quindi a fronte di livelli di complessità crescente? Di questo parla Capaci di decidere, incanalando il tema della complessità rispetto ai tre vettori cardine di questo secolo: digitale, sostenibilità e capitale umano. E affronta il tema con il bagaglio delle esperienze che personalmente ho vissuto in Bocconi in sei anni di rettorato e - cosa ben più importante - attraverso il contributo straordinario di cinquanta leader che ho avuto il piacere di intervistare in una serie chiamata Executive Chats, elaborata per raccontare, attraverso un formato digitale minimal, alla Generazione Z (i nativi digitali nati nel nuovo millennio e in questi anni i clienti-cittadini delle nostre aule universitarie) che cosa caratterizza il processo decisionale di un manager o policy maker moderno.

Mentre scrivo le ultime pagine di questo viaggio, l'intelligenza artificiale generativa continua a stupire sempre di più. In aggiunta a ChatGPT di Open AI, il software DALL-E produce
su richiesta e in tempo reale interpretazioni artistiche degne del tocco creativo di pittori esperti, e grazie alle stampanti in 3D, lo farà probabilmente a breve anche con riferimento a scultori navigati. Intanto un software musicale produce una potenziale hit a opera di due grandi del movimento trap e hip hop, Drake e The Weeknd, che naviga sui nove milioni di visualizzazioni su TikTok e 250mila riproduzioni su Spotify. Peccato che sia Drake sia The Weeknd non ne sapessero nulla e che tutto ciò abbia generato imbarazzo sia nelle case di produzione musicale sia nelle piattaforme di distribuzione. Imbarazzo che ha portato a eliminare immediatamente il brano da tutta la rete. Quella ufficiale naturalmente; non dal deep web dove probabilmente starà spopolando.

Che fare quindi, dicevamo, per decidere in tempi complessi? Viene a questo punto da dire che, certamente, la prima cosa da fare è chiedere a ChatGPT e alle sue diramazioni che a breve arricchiranno il panorama della generative AI la soluzione alla nostra decisione! Sarà questo probabilmente il modus operandi di Sapiens da qui a breve. Del resto, l'AI generativa a questo serve: aiutarci a dare risposte ragionevolmente razionali sulla base della conoscenza esistente. Per questo diventa ancor più fondamentale dotarci di quelle competenze digitali, in modo tale da poter programmare anche il software dell'intelligenza artificiale e formulare in modo intelligente la domanda per cui ci serve una risposta.

Ma anche quando avremo sottoposto la nostra domanda a ChatGPT dovremo avere la contezza di come è maturata la risposta dell'AI. Una risposta razionale ma impostata sulla ricerca nel mondo web e sul calcolo probabilistico rispetto ad esso.
Quindi una decisione saggia, ma osservata attraverso uno «specchietto retrovisore», ovvero basata su quanto sappiamo di quel tema sino ad ora.

A partire da questa risposta dovremo quindi mettere dentro gli altri ingredienti che abbiamo condiviso in questo libro, a partire dalle importanti considerazioni sulle sfide della sostenibilità tutta, ovvero le sfide ESG che ci porteranno auspicabilmente a «fare la cosa giusta» in un mondo che richiede sempre più attenzione ad ambiente, diversità e inclusione. Ma dovremo altresì avere consapevolezza che la complessità non può essere prevista fino in fondo: dovremo quindi calibrare il nostro assetto decisionale per renderlo efficace. Come abbiamo detto, dobbiamo lavorare sul problem framing per stabilire il contesto giusto della decisione - per esempio ridefinendo i margini di azione. Dobbiamo arricchirci di prospettive mutuate non solo dalle nostre competenze, ma da quelle del capitale umano che ci circonda: quello del nostro team di esperti e dei nostri partner, che possono offrirci occasione di apprendere meglio ciò di cui stiamo discutendo. E una volta messa a punto la decisione dovremo implementarla con una forte attenzione all'adattamento continuo che essa richiede. Gli incrementalismi che le permetteranno di crescere adeguatamente con il contesto che la circonda e che la affineranno progressivamente mano a mano che la complessità si dischiuderà di fronte a noi saranno altrettanto importanti per aiutarci a decidere con senso di realismo in un mondo che cambia e che diventa sempre più sfidante.

In sintesi, l'auspicio è che il viaggio intrapreso con questo volume, possa dare qualche spunto alternativo. Digitale, sostenibilità e capitale umano sono le chiavi di lettura per attrezzarsi ad affrontare un mondo crescentemente complesso. E la cosa più bella di questo viaggio è ... che siamo solo all'inizio!