Management e AD? Meglio valutarli allo stesso modo

Cinque tendenze dell'economia moderna rendono irrimandabile uno sforzo concertato di studiosi e professionisti per integrare i sistemi di valutazione della performance aziendale (corporate performance measurement systems, CPMS) e i piani incentivanti per gli amministratori delegati (chief executive officer incentive plans, CEOIP), scrivono Andrea Dossi (Dipartimento di Accounting e SDA Bocconi), Lorenzo Patelli (Benedictine College e SDA Bocconi) e Laura Zoni (Università Cattolica e SDA Bocconi) in The Missing Link between Corporate Performance Measurement Systems and Chief Executive Officer Incentive Plans (Journal of Accounting, Auditing and Finance, Volume 25, Issue 4 September 2010, pp. 531-558).

A dispetto dell'apparente affinità tra i due meccanismi di controllo manageriale, i CPMS e i CEOIP sono storicamente separati sia in letteratura che nella pratica. "I CPMS sono progettati per identificare e collegare gli obiettivi strategici di un'organizzazione e allineare i comportamenti individuali verso la loro realizzazione", scrivono Dossi e i suoi colleghi, "mentre i CEOIP sono progettati e sviluppati per attrarre e non perdere i talenti migliori, offrire incentivi e motivazione ai risultati nell'ideazione e nell'esecuzione della strategia e per allineare gli interessi dei manager a quelli degli azionisti".

Mentre i CPMS sono largamente utilizzati e si basano su una molteplicità di misure (cioè sistemi bilanciati di misure finanziarie e non finanziarie), i CEOIP sono particolarmente importanti per le società quotate e si basano sulle metriche dei mercati finanziari. Il debole legame che si riscontra, nel lungo periodo, tra sistemi di compensazione e valore per gli azionisti sembra un indizio della necessità di un legame che, al momento, manca.

In molti contesti, argomentano gli studiosi, la mancanza è comunque giustificata. Nel loro quadro interpretativo il disegno dei CPMS e dei CEOIP dipende dalla forma di governance che regola i rapporti tra proprietà e management. Seguendo i dettami della teoria dei costi di transazione, individuano i mercati, le gerarchie e gli ibridi come forme di governance e stabiliscono che i CEOIP sono il principale meccanismo di controllo nelle strutture a governance di mercato (tipicamente imprese caratterizzate da proprietà diffusa, mercati finanziari efficienti e un forte ruolo di leadership dell'AD) e i CPMS sono il principale meccanismo di controllo nelle strutture a governance gerarchica (tipicamente imprese caratterizzate dalla presenza di un azionista di maggioranza, in cui l'AD segue ed esegue il piano dettato dalla proprietà, come accade nei settori regolamentati, nelle imprese familiari e in quelle statali).

Nel caso di governance ibrida, invece, CPMS e CEOIP devono essere integrati in modo efficace e non dovrebbero essere progettati separatamente. A causa della crescente diffusione della governance ibrida, implicano gli autori, la necessità di integrazione è molto diffusa.

Le cinque tendenze che favoriscono l'adozione di una governance ibrida sono l'emergere di nuovi mercati, le cui imprese hanno forti legami con altre economie nazionali e con le autorità locali; i processi di ristrutturazione e salvataggio che hanno seguito la recente crisi finanziaria, spesso guidati dall'intervento dei governi e da radicali modifiche regolamentari; il ruolo crescente delle multinazionali a rete, che hanno un forte bisogno di allineamento strategico; l'emergere dell'imprenditorialità sociale, che aggiunge finalità sociali a quelle finanziarie; la presenza del venture capital nella struttura di governance di molte imprese, che rende la governance tradizionale obsoleta.

Dossi e i suoi colleghi concludono con alcune riflessioni sulla progettazione integrata di CPMS e CEOIP, partendo dagli attori organizzativi che devono guidare il processo. Dal momento che i CPMS sono progettati dal direttore finanziario, mentre i CEOIP sono stabiliti da un comitato remunerazioni con l'aiuto di consulenti esterni, è consigliabile il coinvolgimento nel comitato del direttore finanziario. Anche il quadro temporale dei due meccanismi è diverso: i CPMS sono monitorati con continuità, mentre i comitati che gestiscono i CEOIP si incontrano poche volte l'anno, cosicché gli studiosi suggeriscono di stabilire un semplice ciclo di pianificazione e controllo che comprenda tre fasi: l'individuazione degli obiettivi, la revisione della performance e il feedback. Le metriche, infine, vanno integrate, facendo in modo che i CPMS non trascurino più la performance delle azioni e i CEOIP non trascurino le misure operative.