Oltre i bonus: iniziative sociali e motivazione dei dipendenti

L'economia ha studiato a lungo le relazioni tra azionisti e dipendenti. Secondo il paradigma economico classico, l'azienda dovrebbe aumentare gli incentivi monetari dei dipendenti per migliorare le loro prestazioni. Ad esempio, gli azionisti possono distribuire alla fine dell'anno bonus basati sui risultati. Tuttavia, come ha sottolineato la professoressa Oriana Bandiera (London School of Economics) durante il seminario IGIER Beyond Bonuses: The Incentive Effect of Prosocial Initiative on Bankers, un'azienda non è solo un mandante e un agente, ma contiene persone che interagiscono e collaborano. Inoltre, la sfida più importante per le aziende è quella di trattenere i dipendenti per limitare i costi di formazione dei nuovi assunti. Pertanto, non basta concentrarsi sulle prestazioni individuali. È infatti essenziale considerare anche il benessere dei dipendenti e garantire che si sentano in linea con i valori dell'azienda, in modo che non vorranno lasciare il lavoro. Per studiare gli effetti dell'incentivazione di comportamenti pro-sociali all'interno di un'azienda, Oriana Bandiera ha studiato l'introduzione di eventi pro-sociali all'interno di una banca internazionale. L'intervento studiato è l'introduzione di una piattaforma online per le opzioni di volontariato, organizzata e finanziata dalla banca stessa. Questa piattaforma permette ai dipendenti di fare volontariato per due giorni lavorativi all'anno. Rappresenta un costo pari a circa l'1% della massa salariale totale, che comprende i costi di gestione della piattaforma e i salari pagati durante i periodi di volontariato. La percentuale di dipendenti che fanno volontariato attraverso il programma è variata nel tempo, raggiungendo il 25%.

Per studiare questi effetti, Oriana Bandiera si è concentrata sui punteggi soggettivi di performance, sui tassi di abbandono silenzioso e sui tassi di uscita. Le statistiche preliminari mostrano che i dipendenti che annettono al loro lavoro un basso impatto sociale tendono a essere meno performanti e ad abbandonare il lavoro più frequentemente. Si noti che, prima dell'introduzione della piattaforma, sebbene questa banca potesse essere considerata molto buona per quanto riguarda gli incentivi tradizionali – incentivi monetari, bonus – i suoi dipendenti avevano un basso grado di soddisfazione.

Per ottenere alcune indicazioni sui meccanismi, il team di ricerca ha studiato un modello che considera l'azienda composta da lavoratori che differiscono per convinzioni e "valore esterno" – il valore che possono ottenere lasciando il lavoro. In base a queste caratteristiche, ogni lavoratore sceglierà il proprio livello di impegno, che aumenterà al diminuire della differenza percepita tra i valori del lavoratore e quelli dell'azienda. L'intervento influisce sulle opinioni relative ai valori della banca ed eventualmente a quelli dei lavoratori. Secondo questo modello, l'intervento migliorerà il grado di adattamento per alcuni dipendenti, che si impegneranno maggiormente. Tuttavia, lo peggiorerà per altri, che usciranno o diminuiranno lo sforzo a seconda del valore esterno.



Per misurare questi effetti, il team di ricerca ha variato l'esposizione all'intervento tra i lavoratori, controllando il flusso di informazioni sulla piattaforma che ciascun lavoratore riceveva. Inoltre, hanno effettuato queste variazioni su tre livelli: individuale, di gruppo e di ufficio, per controllare eventuali effetti di disturbo.

I risultati mostrano che, in media, più i dipendenti sono esposti alle informazioni sull'esistenza della piattaforma, meglio lavorano. Si è visto anche che i dipendenti tendono a uscire e a licenziarsi meno quando ricevono informazioni sulla piattaforma. Inoltre, sfruttando i diversi livelli di variazione, il team di ricerca ha osservato significativi effetti sociali/di gruppo. Pertanto, interessare un individuo per ciascun team produce i risultati più efficaci, dato che riduce inoltre il numero totale di e-mail inviate, che può rappresentare molto in un'azienda.

Si noti che l'effetto misurato comprende due sottoeffetti. Da un lato, l'introduzione della piattaforma induce un cambiamento nelle persone; cioè, le persone che non si sentono in linea con la nuova politica se ne vanno e vengono sostituite da persone che lo sono. Dall'altro lato, l'introduzione della piattaforma induce un cambiamento nel comportamento, che è una combinazione tra le persone che si sentono più in linea con l'azienda – che saranno spinte a impegnarsi di più – e le persone che si sentono meno in linea con essa ma non se ne vanno – che si sentiranno meno in sintonia e potrebbero ridurre l'impegno.

Su una scala più ristretta, esaminando i diversi tipi di dipendenti, il team di ricerca ha riscontrato che gli individui più pagati si sentivano meno in linea con i valori dell'azienda dopo l'intervento, con un conseguente calo delle prestazioni e una maggiore probabilità di abbandono silenzioso. Tuttavia, l'intervento ha avuto un impatto positivo sui dipendenti di livello retributivo inferiore per quanto riguarda l'adattamento e le prestazioni.

Tuttavia, l'effetto complessivo dell'intervento rimane poco chiaro, poiché il successo dell'azienda potrebbe dipendere maggiormente dalle prestazioni dei dipendenti più pagati, anche se ci sono più dipendenti nei livelli retributivi inferiori.

In sintesi, non esiste un approccio univoco agli incentivi, poiché i dipendenti hanno esigenze e preferenze diverse. I dipendenti con stipendio più alto possono rispondere meglio alle ricompense monetarie, mentre quelli con stipendio più basso possono apprezzare maggiormente gli incentivi pro-sociali.

Oriana Bandiera ha concluso osservando che la pandemia di Covid-19 ha fatto capire ai dipendenti che il loro ufficio potrebbe non essere il luogo in cui desiderano lavorare. Se da un lato sostenere le attività pro-sociali può ridurre il senso di adattamento e le prestazioni dei dipendenti più pagati, dall'altro può essere necessario per prevenire il turnover dei dipendenti di livello retributivo inferiore.