Come stimolare l'innovazione e i risultati delle imprese di servizi

A. Parasuraman

Il personale di contatto è la principale risorsa a disposizione delle imprese di servizio che vogliono innovare, e la radicalità dell'innovazione – piuttosto che la sua frequenza – registra il maggiore effetto sui risultati economici, secondo uno studio di recente pubblicazione di Andrea Ordanini (Dipartimento di Marketing) e A. Parasuraman (University of Miami School of Business): Service Innovation Viewed Through a Service-Dominant Logic Lens: A Conceptual Framework and Empirical Analysis (Journal of Service Research, Volume 14, No. 1, febbraio 2011, pagine 3-23, doi: 10.1177/1094670510385332).

"Le precedenti indagini sull'innovazione", sostengono Ordanini e Parasuraman, "sono basate su un limitato quadro di riferimento concettuale e non riescono a catturare fino in fondo la complessità dell'innovazione dei servizi", perché utilizzano una concettualizzazione dei servizi ripresa dagli studi sui beni tangibili. I due autori fanno, allora, riferimento all'approccio di Service-Dominant Logic (SDL), che afferma che il servizio è il meccanismo centrale di ogni scambio economico e lo concettualizza come "il processo di applicazione di competenze specializzate (conoscenze e abilità) attraverso azioni, processi e performance a beneficio di un'altra entità o dell'entità stessa". "Il processo di applicazione delle competenze", scrivono Ordanini e Parasuraman, "è coprodotto con clienti e partner e può essere fornito in modo diretto attraverso servizi intangibili o indirettamente, attraverso manufatti tangibili, cioè beni".

Nel paper si propone un modello che spiega gli antecedenti e le conseguenze dell'innovazione nei servizi. Il modello individua tre driver principali dell'innovazione nei servizi, precisamente le competenze collaborative (l'abilità di coinvolgere clienti e partner aziendali nel processo di innovazione), la capacità dinamica di orientamento al cliente (l'abilità di rimanere focalizzati sia sul cliente, sia sull'innovazione) e le interfacce di conoscenza (il personale ed altri meccanismi per integrare nell'impresa la conoscenza) e ipotizza che essi abbiano effetti diversi sulla frequenzae sulla radicalità dell'innovazione. Il modello viene, poi, testato nel contesto degli hotel italiani cinque stelle lusso, un'industria estremamente complessa, in cui i clienti fanno esperienza di, e valutano, molteplici servizi secondo molteplici criteri e le imprese competono più sulla base della creatività e dell'innovazione che su quella del prezzo e della localizzazione. Allo studio hanno partecipato 91 hotel (il 47% di tutti gli hotel italiani a cinque stelle lusso).

I risultati confermano la maggior parte delle previsioni derivanti dai principi di SDL. La collaborazione con i clienti stimola la frequenza di innovazione, mentre la collaborazione con i partner stimola la sua radicalità; un'impresa che sa ben bilanciare l'orientamento verso i clienti e verso l'innovazione perviene a innovazioni più radicali; la collaborazione col personale di contatto nel processo di innovazione dei servizi stimola non solo la frequenza di innovazione, come ci si attendeva, ma anche la sua radicalità; l'uso di meccanismi di integrazione della conoscenza migliora la radicalità dell'innovazione.

Gli autori studiano anche gli effetti dell'innovazione su fatturato e profitto; mentre la frequenza e la radicalità hanno più o meno gli stessi effetti sul fatturato, solo la radicalità ha effetti significativi sui profitti. Ulteriori dati, scrivono gli autori dopo aver analizzato le interazioni tra variabili, "contraddicono tuttavia l'evidenza – raccolta in contesti manifatturieri- che ci sia un trade-off tra innovazioni radicali e incrementali e che il perseguimento simultaneo di entrambi i tipi tenda ad essere problematico".

Anche se ammettono che i risultati di questo, come di ogni altro studio che analizzi un singolo contesto, dovrebbero essere generalizzati con cautela, gli autori traggono alcune importanti implicazioni manageriali. Per migliorare la performance economica attraverso gli esiti dell'innovazione, i manager dei servizi devono guardare all'esterno della propria organizzazione e collaborare con i partner e i clienti, e allo stesso tempo devono guardare all'interno, fornendo gli incentivi appropriati agli impiegati che tengono i contatti con i clienti e mettendo a punto meccanismi formali e informali per catturare e condividere la conoscenza degli impiegati. I manager dovrebbero mantenere una focalizzazione continua sugli orientamenti al cliente e all'innovazione per stimolare soprattutto la radicalità dell'innovazione e dovrebbero promuovere sia il volume, sia la radicalità, con la consapevolezza dei diversi legami tra questi esiti dell'innovazione e le conseguenze in termini di risultati economici.