Come si creano i centauri della sanita', meta' medici e meta' manager
Se i medici ospedalieri di tutto il mondo faticano spesso a trasformarsi in quei centauri della sanità, metà professionisti e metà manager, di cui le aziende sanitarie moderne avrebbero bisogno, la responsabilità principale non è tanto della loro resistenza al cambiamento, ma della mancanza di un supporto efficace da parte dell'organizzazione, secondo uno studio di Marco Sartirana (Cergas Università Bocconi), Graeme Currie (Warwick Business School) e Mirko Noordegraaf (Utrecht School of Governance) pubblicato dalla Public Management Review. «Lo sviluppo di questi ruoli "ibridi" è un processo interattivo», afferma Sartirana, «e dove i professionisti sono circondati da una rete di supporto efficace si assiste a trasformazioni di successo. I medici riescono così ad acquisire familiarità con il nuovo ruolo manageriale, attribuirgli senso e significato, e legittimarlo anche nella comunità professionale».
La spinta verso la managerializzazione dei medici in ruoli apicali non snatura il mestiere e la professionalità, perché dipende dall'esigenza di fare fronte a cambiamenti sociali che hanno trasformato le esigenze dei pazienti. Oggi è necessario lavorare – e insegnare a lavorare - in team clinici e percorsi di cura integrati, per rispondere ai sempre più diffusi casi di multi-morbidità e cronicità. Serve inoltre misurare i risultati di salute per venire incontro alle aspettative dei cittadini, che sempre più spesso si informano sulla qualità di un ospedale o di un reparto prima di sceglierlo. E in questo la responsabilità chiave la giocano i medici in ruoli apicali, perché – come accade in ogni organizzazione professionale – i clinici rispondono anzitutto a quei colleghi che hanno autorevolezza clinica e ricoprono posizioni di leadership.
Analizzando il caso di successo di una grande azienda ospedaliera universitaria dei Paesi Bassi, Sartirana e i suoi colleghi identificano le azioni organizzative che consentono di supportare questa trasformazione. I centauri della sanità devono avere autonomia decisionale e un budget da gestire («se il medico deve diventare anche manager, gli si deve consentire di fare il manager»); essere circondati da profili manageriali di qualità (ad esempio il direttore del personale dell'ospedale analizzato aveva ricoperto lo stesso ruolo in una delle maggiori società private olandesi); lavorare in team e ricevere feedback da soggetti qualificati provenienti da altre professioni (nel caso olandese, il medico direttore di dipartimento lavora in un organo collegiale che comprende un direttore infermieristico, un direttore della ricerca e uno finanziario); poter svolgere un'adeguata formazione manageriale; avere accesso a coach esterni e colleghi mentor che abbiano ricoperto lo stesso ruolo in passato.
«Il nostro studio», conclude Sartirana, «dimostra che si deve superare il pregiudizio secondo cui sono i medici a non volere o a non essere in grado di intraprendere questa trasformazione. Quei professionisti che hanno adeguata competenza e motivazione possono diventare "ibridi", a condizione che siano efficacemente supportati».
Marco Sartirana, Graeme Currie, Mirko Noordegraaf (2018), Interactive identity work of professionals in management: a hospital case study, Public Management Review, DOI: 10.1080/14719037.2018.1549269.