Quando le multinazionali esportano responsabilita' sociale

Prima di abbracciare la carriera accademica, Anne Jacqueminet era una consulente in materia di responsabilità sociale e spesso si chiedeva perché alcune unità di multinazionali diversificate implementassero le pratiche di CSR adottate dalla casa madre, mentre altre no. In uno studio di prossima pubblicazione su Organization Science, l'assistant professor del Dipartimento di Management e Tecnologia della Bocconi ha ora disegnato un modello che risponde alla sua domanda.

L'implementazione è poco studiata perché i dati sono difficili da raccogliere. Avendo avuto l'opportunità unica di studiare l'introduzione di pratiche riguardanti la conservazione della biodiversità, la diversità di genere e la salute e sicurezza in 99 unità di una multinazionale attiva nella produzione di energia elettrica e nella gestione ambientale, Jacqueminet individua tre fattori determinanti per l'implementazione:

• obbedienza alle pressioni della sede centrale
• imitazione del comportamento di altre unità
• coerenza percepita della pratica con i valori dell'unità.

«Concludo che la coerenza con i valori», dice Jacqueminet, «non ha solo un effetto diretto. Essa condiziona anche il ruolo delle pressioni coercitive da parte della sede centrale e delle pressioni mimetiche da parte dei pari, in quanto rende tali pressioni più o meno salienti e influenza il loro impatto sul giudizio di legittimità della pratica da parte dell'unità. La pressione dei pari si rivela più efficace di quella della casa madre, ma il risultato più importante è che la combinazione dei tre effetti è molto più forte della somma dei singoli effetti. Infatti, le pressioni per l'implementazione, in assenza di coerenza di valore, sono nel migliore dei casi inefficaci e talora dannose».

La casa madre deve conoscere le percezioni delle unità per poterle influenzare. «Le indagini sui valori e le indagini sulla CSR sono all'ordine del giorno nelle multinazionali», continua Jacqueminet, «ma i manager dovrebbero passare al livello successivo, facendone un uso strategico per promuovere l'implementazione (in contrapposizione alla semplice adozione) di nuove pratiche». L'analisi mostra che ci può essere una forte varianza nella valutazione di una singola pratica tra le unità, ma non all'interno dell'unità. La stessa unità può invece valutare in modo diverso le diverse pratiche, confermando la rilevanza dei valori. L'effetto di imitazione è più forte tra le unità che operano nello stesso settore e in un paese diverso rispetto alle unità dello stesso paese, ma in settori diversi.

Pratiche diverse mostrano diversi gradi di implementazione. I problemi di salute e sicurezza sono forti nel settore e tali pratiche sono facilmente implementate, mentre la conservazione della biodiversità («è nostra responsabilità?») e l'equilibrio di genere («troppo difficile nel nostro settore») sono più problematici. In ogni caso, l'influenza dei valori di un'unità è evidente.

La mappatura dei valori al fine di aumentare la consapevolezza laddove necessario, l'evidenziazione di esempi virtuosi di altre unità e lo stimolo all'emulazione attraverso l'allocazione di risorse e incentivi sono azioni promettenti, che la sede centrale potrebbe adottare in aggiunta alle azioni top-down se vuole massimizzare le possibilità di implementazione e soddisfare la domanda emergente di trasparenza.

Anne Jacqueminet, "Practice Implementation Within a Multidivisional Firm: The Role of Institutional Pressures and Value Consistency", in-press on Organization Science, published online before print 8 Jan 2020, DOI: 10.1287/orsc.2019.1284.