Perche' dovete fare attenzione alle acquisizioni dei vostri partner

Alleanze e acquisizioni sono spesso considerate separatamente e gestite da unità diverse, ma Dovev Lavie (Dipartimento di Management e Tecnologia) avverte che "chi gestisce le alleanze dovrebbe monitorare le acquisizioni dei propri partner e studiare i loro obiettivi di acquisizione per identificare le minacce competitive e le opportunità di sinergie. Allo stesso modo, i manager dell'organizzazione acquirente dovrebbero valutare le implicazioni delle loro acquisizioni per il loro portafoglio di alleanze."

In uno studio di prossima pubblicazione sullo Strategic Management Journal, di cui sono coautori Randi Lunnan e Binh Minh T. Truong (BI Norwegian Business School), Lavie rileva che un'acquisizione avviata da un partner influisce sul valore che l'azienda può trarre dall'alleanza con il partner acquirente.

L'effetto dipende dalla relazione tra l'attività dell'azienda e quella della società acquisita: quando la società acquisita dal partner è in concorrenza con l'azienda (le attività sono affini), il valore dell'alleanza diminuisce, mentre quando le attività della società e dell'impresa acquisita dal partner sono complementari, il valore dell'alleanza aumenta.



Gli autori analizzano 361 imprese e le loro 590 alleanze con 91 partner che hanno fatto 164 acquisizioni nel periodo 2000-2016 e misurano la creazione (o distruzione) di valore in base al rendimento anomalo cumulativo (cumulative abnormal return, CAR) dell'impresa in seguito all'annuncio dell'acquisizione, ossia lo scostamento dei prezzi delle azioni dal loro trend precedente, nei giorni successivi all'annuncio. "La nostra misura del CAR riflette le aspettative degli investitori sul valore aggiunto che l'alleanza potenzialmente creerà per l'azienda dopo l'acquisizione," spiega Lavie.

I risultati forniscono una prova degli effetti opposti di affinità e complementarità con l'azienda target.

Tuttavia, contrariamente a quanto si potrebbe dedurre dalla letteratura preesistente, una forte relazione tra l'azienda e il partner che procede all'acquisizione (in termini accademici, la loro relational embeddedness) peggiora le cose: la perdita di valore in caso di affinità con l'azienda acquisita è maggiore e il guadagno in caso di complementarità è minore.

"Una possibile interpretazione di questi risultati inaspettati è che se un partner acquisisce un target che compete con l'impresa, questa acquisizione, in caso di relational embeddedness, è considerata come un tradimento della fiducia," afferma Lavie, "e crea un rischio di fughe di conoscenza, che mina la capacità dell'azienda di trarre valore dall'alleanza. Inoltre, deduciamo che i processi tipici di ogni relazione, che di solito facilitano la creazione di valore nelle relazioni consolidate, possono trasformarsi in un ostacolo. La loro rigidità può impedire all'azienda di sfruttare le risorse complementari dell'impresa acquisita dal partner."

Di conseguenza, occorre essere in grado di sfruttare la relazione consolidata della propria azienda con i partner per convincerli a rinunciare alle acquisizioni di concorrenti, oppure interrompere l'alleanza prima che i rischi si concretizzino. Se l'acquisizione introduce potenziali sinergie, chi gestisce l'alleanza dovrebbe mantenere una sufficiente flessibilità per modificare i processi specifici della relazione con l'alleato, che altrimenti renderebbero difficile integrare nell'alleanza le risorse dell'azienda acquisita.

Dovev Lavie, Randi Lunnan, Binh Minh T. Truong, "How does a partner's acquisition affect the value of the firm's alliance with that partner?", Strategic Management Journal, Early View, DOI: https://doi.org/10.1002/smj.3389.