Se lo scopo va a braccetto col profitto

Se un'azienda coniuga scopo e profitto ha molte più possibilità di raggiungere obiettivi audaci piuttosto che obiettivi modesti. Questa potrebbe essere l'ennesima tesi entusiastica sulla scelta dell'azienda di non raggiungere solo il profitto ma anche, contemporaneamente, un obiettivo più ampio, più sociale o più green. Il vero problema è capire quale scopo perseguire e come. Per questo George Serafeim, Charles M. Williams Professor of Business Administration presso la Harvard Business School, dove è co-responsabile dello "Impact-Weighted Accounts Project and the Climate and Sustainability Impact AI Lab", ha scritto il libro 'Purpose + Profit: How Business Can Lift Up the World' (Purpose + Profitto: come le imprese possono migliorare il mondo e veder crescere gli utili, Egea, 2022), una pubblicazione supportata da oltre 50 articoli scientifici e studi sul campo degli ultimi dieci anni e da numerosi esempi aziendali. Casi di successo e di fallimento, che vanno da Unilever a Nrg Energy, da Solvay a Novartis, senza dimenticare il caso di Nike sui diritti umani. Serafeim sostiene innanzitutto in modo scientifico che combinare scopo e profitto può essere estremamente gratificante, poi descrive i passi concreti che un'azienda può seguire per diventare orientata allo scopo, i principali modelli a cui ispirarsi e come misurare ogni miglioramento. Non importa se un'organizzazione vuole fornire cibo più economico alle popolazioni più povere o preferisce garantire trasporti migliori che avvicinino le persone, "realizzare il proprio scopo non è facile e non ci sono garanzie di successo", avverte il primo professore associato a ottenere una cattedra finanziata, uno dei più giovani a guidare un programma di formazione per dirigenti e a diventare professore ordinario alla Harvard Business School. "Ma un'azienda può crescere in modo significativo se diventa chiaro lo scopo che può innovare lei e il suo mercato. Le organizzazioni guidate da uno scopo e quelle che migliorano le loro prestazioni su questioni Esg strategicamente rilevanti superano i loro concorrenti nel lungo periodo".

Serafeim, che attualmente insegna sia il corso "Risks, Opportunities and Investments in an Era of Climate Change" (da lui ideato per il curriculum elettivo del programma MBA) sia il corso "Financial Reporting and Control" nel curriculum MBA obbligatorio, non manca di proporre il suo modello Impact-Weighted Accounts, che traduce in termini monetari tutto ciò che un'azienda fa e permette di calcolare i guadagni dopo aver tenuto conto dell'impatto complessivo dell'azienda sull'ambiente, sui clienti, sui dipendenti. "Rispetto al passato, abbiamo molti più dati e metriche per analizzare gli sforzi Esg delle aziende. Tuttavia, se anche le metriche non finanziarie sono incluse nei bilanci, queste ultime identificheranno le aziende veramente redditizie", aggiunge Serafeim. "Gli Impact-Weighted Accounts possono essere il sistema utile per iniziare a stabilire una metodologia di analisi comune. Il punto di partenza è avere informazioni rilevanti e affidabili che diano origine a indicazioni comparabili per valutare se un'azienda è più o meno innovativa di un'altra".

Come può un'azienda scegliere lo scopo giusto, che le dia un vantaggio competitivo? Guardando al caso del Made in Italy, settori come quello della moda hanno abbastanza investitori e fondi per sostenere una transizione ESG. Ciononostante, non iniziano a essere più sostenibili. Di che cosa hanno bisogno?
Ogni azienda nasce con un forte senso dello scopo, quello che l'azienda vuole raggiungere. Ma, man mano che cresce e diventa più complessa, la visione dello scopo è sempre meno chiara. Il patrimonio identitario può essere utile per ritrovare l'importanza del mio prodotto o servizio principale e aggiornarlo in futuro. Il mondo è pieno di problemi da risolvere, ma un'azienda può scoprire il suo scopo nel campo principale in cui può migliorarsi. Parlando di moda, questo è un settore che, in primo luogo, potrebbe fare il punto per attivare la trasformazione, identificando e definendo le sfide più rilevanti. Spesso, il passo successivo è quello di creare un consenso comune intorno a questi obiettivi, all'interno dell'azienda e all'esterno del suo settore, per determinare una catena del valore comune per l'industria. Per andare oltre, un piano nazionale deve essere costruito con obiettivi a breve termine, in modo da non demotivare le persone. Quando non succede nulla per anni, le persone non riescono a capire come questa strategia possa produrre risultati concreti. Una volta pianificato il percorso e raggiunti i primi obiettivi, è il momento di dimostrare, di comunicare che questo progetto è anche scalabile.
A volte l'obiettivo è ridurre le emissioni di CO2 e il punto di partenza è l'opportunità di risparmiare...
Sì, questo è vero, ma la domanda è se ottenere efficienza operativa sia l'occasione per andare avanti o meno. Sono poche le aziende che si muovono in una prospettiva di crescita e innovazione. Se lo fanno, diventa il momento di chiedersi quale sia il loro scopo più ampio. È interessante notare che, di fronte a una situazione di partenza simile, due aziende possono scegliere due scopi diversi. Si prenda il caso dell'abbigliamento, per esempio: due aziende vogliono ridurre il loro impatto, ma una può decidere di produrre inquinando sempre meno e l'altra può allungare il ciclo di vita di un prodotto, creando così un mercato dell'usato. In ogni caso, limitarsi alla riduzione dei costi è un'enorme occasione persa, perché non permette di raggiungere gli altri archetipi citati nel libro, ovvero gli altri 5 percorsi che la maggior parte delle aziende segue per evolversi. Ogni archetipo ha il suo grado di successo e il suo rischio di fallimento, con diversi livelli di potenziale disturbo. In generale, alcuni sono pensati più per le start-up, altri per le aziende più consolidate e altri ancora vanno bene per entrambe le categorie.
... ma lo scopo di un'azienda potrebbe essere solo quello di vendere di più?
Vendere di più non è una grande motivazione. Semmai è meglio chiedersi cosa si vuole vendere e perché. Potrebbe essere l'opportunità di vendere di più e di risolvere allo stesso tempo un problema in quel mercato, ad esempio compensando la mancanza di infrastrutture sanitarie. Il rischio è che si finisca per spingere i propri prodotti senza rendere chiaro il bisogno che si vuole soddisfare. Solo comprendendo entrambi i punti i manager aziendali possono trovare nuove soluzioni di business, che spingono la vendita in un circolo virtuoso insieme allo scopo.
Come commenta la notizia dell'acquisizione e della nuova ondata di Twitter che sembra non piacere a investitori e utenti?
All'inizio, lo scopo di Twitter era dare voce alle persone e quindi unirle. Da quando la disinformazione, le fake news e le divisioni hanno prevalso, il social network non ha raggiunto gli obiettivi dell'Esg e non ha avuto buoni risultati nemmeno dal punto di vista finanziario. Ora, dopo l'acquisizione, Elon Musk ha dato la sua chiara visione del social network. In passato ha dimostrato di saper costruire aziende innovative e performanti come SpaceX e Tesla. Avrà successo anche questa volta? Non lo so, ma so che la sfida è quella di creare un social network più responsabile, eliminando ad esempio gli account falsi. Se Musk avrà successo, Twitter crescerà.
Quali potrebbero essere le opportunità per gli investitori in un mercato della sostenibilità ancora poco sviluppato?
Oggi il 90% delle principali aziende rende conto del proprio impatto globale, mentre dieci anni fa la percentuale era solo del 20%. Inoltre, come ho detto prima, le organizzazioni guidate da uno scopo o focalizzate sul miglioramento delle loro performance degli obiettivi Esg critici per il settore superano i loro concorrenti nel lungo periodo. Nel dettaglio, gli investitori possono essere molto attratti dal potenziale Esg inespresso, cercando aziende che si esprimono ma sono ancora sconosciute o, in uno scenario migliore, quelle che non hanno massimizzato il loro potenziale. L'opportunità è quella di entrare in gioco prima che il valore d'impresa si impenni. In definitiva, a conferma della rilevanza contabile, il quadro di riferimento dell'investimento è ancora una volta la misurazione e l'analisi comparativa.