Quando dare l'OK a un investimento in azienda
La pratica del capital budgeting si articola spesso in fasi successive, durante le quali le aziende decidono se proseguire o abbandonare i progetti in corso. Il budgeting è importante per le aziende in quanto esso limita il comportamento opportunistico dei manager: per esempio, può consentire di scoprire se il manager ha dirottato capitali da usi appropriati a voci di spesa quali vacanze o bonus. Quello che le pratiche di capital budgeting non possono fare in maniera altrettanto efficace, tuttavia, è evitare che un manager investa in asset non necessari, se questi sono di una classe appropriata. Questo è il caso delle pratiche di empire-building, da cui il manager trae personalmente beneficio. A differenza dei bonus e delle vacanze premio, però, tale beneficio non è immediato, ma è consumabile solo nel corso di un preciso arco temporale. Questo consente al principale di abbandonare il progetto prima del tempo, impedendo così al manager la piena fruizione della sua rendita informativa, ma perdendo parte dell'investimento iniziale.
In un recente articolo intitolato Multistage Capital Budgeting with Delayed Consumption of Slack, di prossima pubblicazione su Management Science (doi: 10.1287/mnsc.1120.1621), Stanley Baiman, adjunct professor presso il Dipartimento di Accounting dell'Università Bocconi, e i suoi coautori Mirko Heinle (Wharton) e Richard Saouma (UCLA) studiano le implicazioni pratiche di questa opzione e del "consumo di risorse rallentato" sugli schemi di allocazione ottimale del capitale. Basandosi su modelli preesistenti di capital budgeting a selezione avversa, gli autori considerano un contesto in cui, in una prima fase, un manager in possesso di informazioni private propone un budget di ricerca per lo sviluppo di un nuovo progetto, che il principale può accettare o respingere. Se questi accetta, i fondi vengono messi a disposizione del manager, che studia la fattibilità ed i benefici netti del progetto. Se tali sforzi hanno successo, il potenziale valore derivante dalla continuazione del progetto diviene noto sia al manager che al principale; quest'ultimo decide infine se implementare o abbandonare il progetto. Si assume che, nella prima fase, il manager non possa sfruttare appieno le proprie rendite informative (da cui il "consumo rallentato di risorse"). Il risultato è che, in caso di interruzione prematura del progetto, il manager dovrà rinunciare ad alcuni benefici derivanti dalle proprie rendite informative, mentre il principale perderà parte dell'investimento iniziale.
I risultati mostrano come lo schema di allocazione ottimale del capitale usi un singolo hurdle rate (il tasso di rendimento minimo richiesto per investire) nella prima fase, generando un sottoinvestimento ed un razionamento di capitali, e hurdle rate differenti in seguito, a seconda degli esiti della ricerca svolta dal manager. Può, inoltre, risultare ottimale per il principale continuare alcuni progetti anche se il loro valore di continuazione è negativo, mentre può essere conveniente rinunciare a progetti per i quali questo valore è positivo. Ciò fornisce una spiegazione teorica ad alcuni risultati empirici della letteratura precedente, con implicazioni di particolare rilievo per i settori ad alta intensità di ricerca e sviluppo, i cui progetti richiedono elevati investimenti e si articolano in più fasi, oltre che per quelli altamente regolamentati, come l'industria farmaceutica.